k's point of view

経営を本業とし,その現場で毎日活動しています。このブログは,旧司法試験の問題を中心に,新たに実務的視点で考えてみるブログでしたが,最近は,ビジネス関連の雑考や法律・ビジネス関連の書籍紹介の記事が多くなっています。

バイアウト・ファンド論③ ソーシング論②

ファンドが投資対象となる案件を開拓するルート分類について考えてみたいと思います。


1. 個人的ネットワーク

GPの個人的ネットワーク。例えば取引のあった企業の創業者や社長や財務担当者に対してコンタクトを取るケース。

ファンドが独立系であれば,役職員の個人的ネットワークが案件発掘の鍵を握る。独立系ファンドとは,いわばベンチャーであり,企業としての取引関係の蓄積はない。しかし,過去に携わった仕事で固い信頼関係が構築されている人とは,立場が変わっても,また取引内容が変わっても,信頼関係を頼りにコンタクトがなされる。

豊富な人的ネットワークを有する個人が集まったファンドであれば,杓子定規にプレゼンテーション挨拶を大量に実施する必要はない。

ファンドが大企業のグループ会社である場合,当該ファンドの親会社や取引のある金融機関などの情報網から投資対象企業が発掘される。


2. プルマーケ

評判が紹介を生む。投資収益実績のあるファンドには,案件が来るものであり,年間数百件程度の案件の紹介を受けることも珍しくない。それだけの案件に触れることができれば,良い企業に巡り合う可能性も高くなるであろう。

案件を引き寄せるためには,有言実行,つまり「言ったことを実行し,実行できることを言う」ということである。投資をするか否かの判断が早く,その判断を対象企業に明確に伝え,そして,自らの判断に忠実であることを意味している。

通常,話が進むと十中八九,M&A実施には懸念材料となる対象企業の事情が浮き彫りになってくる。実は,当初の想定とは異なるリスクが明らかになってくるそのときが,ファンドの誠実さが試されるとき。

当初の想定とは異なるリスクは,対象企業にとって改善が必要な事柄のはず。投資を行うのであれば,その事情を「投資課題」として投資期間中に経営者とともに解決するべき事柄なのである。もしそれができないのであれば,その場で投資をしない理由を明確に伝え,必要以上の情報を収集しないのがマナー。

情報をとるために内部情報を開示させた揚げ句,納得のいく説明もせずに投資をしないというのは,無責任極まりない。「有言実行」のファンドとそうでないファンドの差が表れてくる。自己の利益本位で情報を収集してはならない。


3. プロモーション

人的ネットワークを駆使する案件開拓以外にも,メディアを通じたキャンペーンを行うファンドもある。

海外ではバイアウトに関する業界誌が存在し,そのような雑誌を通じて,ファンドをアピールすることもある。

 

例えば,米国の「PRIVATE EQUITY INTERNATIONAL」という雑誌は,ファンドをアピールするための格好のメディアとなっている。

Private Equity International

バイアウト・ファンド論② ソーシング論①

 

 

Column

情報の分布と信頼関係による情報取得


投資対象企業の情報がどこにあるか。バイアウトの投資対象企業は日本全国,アジア各国,世界中に存在するわけであるから,案件開拓と称し,ただ闇雲に情報を足で開拓しようとしても,労多くして益少なし,である。

バイアウトに適格な対象企業がどこなのか,そしてその企業の経営戦略や財務状況,社風,従業員の質,さらにはファンドからの投資を受け入れる素地があるかどうかなどの内部情報が,どこに存在し,集積しているかである。

まず,最重要の情報集積の場は,経営トップ。会長・社長・創業者オーナーと腹を割って意見交換をできる関係にあることは,何よりも重要。売却する側の企業の経営陣であれ,独立する側の企業の経営陣であれ,経営トップの面々との対話にこそプライマリー情報がある。

経営トップ以外のところで,典型的に投資情報が集積しているのは,銀行・証券・生損保などの金融機関や,大企業や商社といった情報ネットワークを有している企業の,M&Aや営業の第一線に関連する部署である。

 

大手戦略コンサルティング会社でも,戦略全般についてのコンサルティングだけでなく,M&Aにつながる相談を受けていることがある。

 

一人から数人の個人ベースでのコンサルタントも,企業オーナー経営者の懐刀としてプライマリー情報を把握していることがある。

 

事業を営む大企業であれば,経営企画部門に情報が集積されていることが多い。また,事業本部やカンパニーのトップやスタッフのところに情報が存在することも多い。

企業の買収に関する情報は,機密中の機密情報である。従って,単に担当者を知っている,あるいは名刺交換をしたというだけではだめで,このような部署の人たちと,メリットのある提案や情報が持ち込めているといった信頼関係が構築されていれば,お互いに有益となる情報交換をすることができるようになる。

 

また,1件の案件について紹介を受ければ,仮にその案件が投資に至らなくても,相手にとって有益なアドバイスや分析を行ったり,投資の是非の返答を迅速に行ったりするなどのしかるべき対応を実施すれば,信頼関係を深めることは可能だ。

 

 

バイアウト・ファンド論① 社会的役割論

バイアウトとは「良い会社を創る」という目標に向かって,産業と金融のノウハウを実践的に融合させる経済活動。

①一定の収益基盤のある企業の株式の過半数に投資
②経営を支援し関係当事者と共に企業価値を向上
企業価値向上後にその株式を売却(エグジット)
④投資利益を実現

 

バイアウトの経済的意義は,経営手腕をふるって企業価値を向上させるという産業・経営ノウハウの実務の側面だけでも,効率的な資金調達を実現するというファイナンス・ノウハウの実務の側面だけでもない。両方の実務が融合するからこそ,バイアウト活動によって「良い会社を創る」ということを実現できる。



1 バイアウトの社会的意義

 

バイアウトの本来的意義は,産業ノウハウと金融ノウハウがそれぞれの実務家の実践によって融合し,企業価値を向上させ,顧客,経営陣,従業員,株主,取引先,地域社会などのステークホルダー全てがそのメリットを享受し,長期的な企業価値向上の礎を作ることである。

 

投資家・金融機関による強引な資本の論理の振りかざしでなく,産業の専門家経営者による投資家・金融機関の影響を排除するような閉じた経営でもない。

 

どの国でも,企業は従業員を大切にすべきという社会的な期待があり,実際に人材を大切にする企業が成功している。その一方で,金融取引においては,株主価値の追求を第一とする傾向がある。しかし,株主利益最優先という考え方は,企業経営者,従業員などにとっては違和感しかない。



バイアウト・ファンドがやるべきこと

 

バイアウト・ファンドは,金融機関や年金基金などの投資家から資金を預かっているので,目標設定した投資利回りを実現することは,重要な使命である。しかし,この使命を達成するために,短絡的に目先の利益を追求し,人員削減に走り,従業員の仕事に対する熱意を削いだりするのではなく,皆で「良い会社」を創り上げ企業価値を向上していくことこそが結果的に投資家への利益還元にもつながる。

 

バイアウト・ファンドの投資を受ける企業には,必ず,既存の株主にとって「売却する事情」が存在するが,それには,次のようなものがある。

 

①株主にキャッシュが必要

②本業と関係のない子会社や事業を売却したい

③オーナー企業における相続や経営者の交代

④非上場化

⑤事業再生

 

投資対象企業は,このような株主の様々な事情を背景に売却されるが,通常,対象会社の人々にとっては,突然の株主交代で,すぐに新しい株主であるファンドと一体になった業務遂行に移行するのは難しい。

 

例えば,ある会社に事業再生が必要な局面になった場合,残念ながらリストラや工場閉鎖など大幅なコスト削減策を取らざるを得ないことがあるが,新たに入った株主である投資家が,数字だけを見てこの方策を濫用すべきではない。

 

問われるのはバイアウト・ファンドのメンバーの対象企業に対する投資姿勢であり,いかなる方策が必要であったとしても,役職員の納得が得られた上での信頼関係に基づく施策の実行である。

 

ファンドが入ることによって,対象企業に貢献できることは,会社を変革するきっかけを与えるということである。

 

ファンドの投資姿勢がよくなければ対象企業の役職員がファンドに対して心理的な抵抗を持ってしまい,コミュニケーションが悪化する。

 

投資対象企業を一緒になって「良い会社」にしていこうという投資姿勢が正しければ,信頼関係が構築でき会社を良い方向に変えるためのきっかけとして機能する。

 

ファンドは,金融実務の側面としてIRRを意識して一定期間のうちに企業価値を高めなければいけないという立場に立っている。ファンドが対象企業に関与することにより,対象企業ではスピード感を持って企業価値を高めなければならないという,良い意味の危機感に接することになる,ファンドの関与がなければ,対象企業では脈々とこれまでと同じ経営スタイルが継続されていたところだが,その危機感を受け止めることによって,対象企業には,真剣になって時限を意識して会社を良くしようという力が働く。

 

そのような環境が作り出されることで,利益を上げるため緊張感により役職員の意識を変えるきっかけとなる。従来からそのような意識のある人がいたとしても,力が発揮できず,さらに会社に対して発言の機会を持てなかったとすれば,バイアウト・ファンドが関与したことをきっかけに積極的な行動に移すことができるようになる。

 

このように,金融実務によって産業の現場に持ち込まれた時限を意識して会社を良くしようという力が,さらに,産業の実務によって会社をどんどん良くしようという力を生み出すことになる。ここに,実務としての融合が生まれることになる。

 

事業会社同士の経営統合のようにシナジーがないにもかかわらず,バイアウトはなぜ企業価値向上に資するものなのか。一つの答えとして,バイアウトの実行にはスポンサーとなるファンドと経営陣の間で斬新な戦略策定があって,これが企業価値向上の要諦であるという側面はある。しかし,斬新な戦略であるか,あるいは従来検討されつつも実行されてこなかった戦略であるか,といった内容以上に,やるべき企業変革を時限を意識して会社全体が実際に戦闘体制に移行したこと,また,会社の大多数の従業員が大きなうねりとなって目標に向かって突き進んでいく組織に変わったことこそが,バイアウトにおける企業価値向上の力の源である。

 

ただし,バイアウト・ファンド企業価値を高めなければならないという目先の危機感にとらわれすぎて,株主価値ばかりを優先してはならない。短期的に企業価値を高めることと,中長期的に対象企業が良い会社になることには違いがある。たとえば,リストラなどの短期的なコストダウン策が対象企業にとって長期的には必ずしも最良の戦略であるとは限らない。あくまでも,中長期的な企杲価値向上に向かっての短期的戦略になっているかということを常に検証する必要がある。

 

投資家のために短期的な利益を上げようとすることに執着しすぎ,本来の目的である「対象企業を良い会社にする」という考えがおろそかになれば,業績は悪化し企業価値を低下させることになる。したがってファンドが自らの利益を最優先するという態度は,巡り巡って自分たちの首を絞め,そのようなファンドは市場から消え去ることになる。



3価値創造

 

バイアウト・ファンドは対象企業の成長力を高めるきっかけをつくることができると述べたが,きっかけをつくった後に価値創造を実際に実現するためには,当然,ファンドと対象企業の役職員との信頼関係が極めて重要である。

 

ファンドは,投資後には企業価値向上という命題のもと,新しい仕掛けを作ったり,新しい方向性を提示したりしながら,会社の変革をリードする役割の一翼を担わなければならない。

 

しかし,実際に価値創造するのは経営陣や従業員であり,その個々人が企業価値向上について真剣に考え,行動に移していかなければ,決して成果には結びつかない。

 

投資した会社が,業績低迷しているとすると,そこでは役職員の企業価値向上に対するモチベーションが低下しているはずである。これを向上させるには,会社全体を牽引する強力なリーダーシップのもと,組織体系の再構成,給与体系,ボーナス体系といった人事制度の見直し,人事面でのインフラの変革が非常に重要である。新しい人事制度を構築する上での根本的な考え方は,「やるべきことが明確」で「頑張っている人が評価される」という当たり前のことである。役職員がその制度のもとで,結果を出せば評価されるという期待を持ち,会社がその期待に応えることが大切で,その期待感は会社の中の信頼関係の礎になる。しかしこの「当たり前」のことを実現することがたやすいことではない。企業価値を創造するのは,結局は従業員であり,やるべき方向性が明確に正しく示され,個々人が持てる能力を精一杯出すことのできる組織にすることが,企業再生の最重要ポイントである。

 

会社の成長力あるいは企業価値を高めるためには,新しい事業を始めなければならないということはない。むしろ,従来通りの事業のもとでも役職員の一人ひとりが少しずつ成果を高めることで,その総体として企業の売り上げや利益が向上するのである。どんな人でも,あるいはいくら能力のある人でも,やる気や思い入れの度合,さらにはその日の体調や家族の状態なども影響して,社員のパフォーマンスは良くもなれば悪くもなる。

 

また,経営者が進むべき方向性を明示できてないと,一人一人の「ベクトル」の向く方向もバラバラになり,また,個々人が持てる力を十分に出していなければ,その役職員全員の力を結集したベクトルも,当然に方向がぶれ,かつ弱いものになってしまう。しかし,一人一人が日々少しずつ正しい方向に努力することにより,会社全体としての有効な出力は上げることができる。

 

たとえば,顧客への訪問回数を少し増やす,あるいは新規取引をなかなか承諾しない会社に対して,帰る前にもう一度電話でアプローチをするなどといった少しずつの日々の努力を払えば,会社全体の営業成績が向上する。工場では,勤務者の現場での改善提案による歩留まり向上やコストダウンなどといった工夫により,工場の生産性を改善することができる。

 

このように,個々人の出力を上げるということは,仕事に対する姿勢を変えるということである。一人一人が少しでも出力を高めれば,その総和として企業の力は高まることになる。

 

企業にはそのような出力係数を上げる「伸びしろ」が存在しており,業績不振企業ほどそれが大きいものである。

絶版本探索サービス

本を,ネット書店,リアル書店,版元,中古書店,全国の図書館,家庭,倉庫,研究室,大学などの,各在庫をワンストップで検索できるサービスって,作れたりするんでしょうか。

 

書誌・目次・書評・中身閲覧もセットで観れると最高です。

 

寺田倉庫が本の保管や貸借や販売サービスもやってくれたらCtoCで楽です。メルカリもいい感じですが。

 

クローラーのアプローチはどうでしょうか。

 

とりあえず,一括検索サービス+一括問い合わせで考えたく,
・アマゾン(マーケットプレイス含む)
ジュンク堂丸善紀伊国屋などのメジャー
・古書横断検索サイト
・Valuebooksなどのweb特化・専門分野特化型古書店
・図書館(各自治体?)
・カウルなどのCtoC
Air Closet(寺田倉庫)
・自炊のために裁断された本(自炊業者連携互助模索?)
リアル店舗在庫・版元在庫・卸店在庫への一括メール問い合わせ
などですかね。

 

家庭向けには,メルカリのカウルがバーコードだけで出品できるようになっててすごいと思います。

 

版元のサイトだと次のように表示され,絶版の場合に確認していくのが手間なんです。

 

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あと,リアル店舗に返本もれの絶版本が紛れているとも思います。

 

ピンポイント仕様で,各リアル書店への一括メール問い合わせなどの方向で,ロングテール需要をリアル店舗にもエンジョイしてもらってもいいかもとも考えています。

 

 

そういった状況で,世の中で活躍しているのが、「せどり」の人たちです。

https://ja.m.wikipedia.org/wiki/せどり
※怪しい情報商材のページもたくさんあるんで気をつけてください。

 

じげんの知り合いに聞いたところ,「在庫情報の照会をする方法があれば作るのは難しくない。」とのことでした。

 

つらつらと書きました。

何のためかというのは,あまりないんですが。

ダットサン民法改訂 改正民法対応